your business. our know how.

Ausgangssituation, Herausforderungen und Zielsetzungen

Im Bereich Produktabwicklung Firmenkunden gibt es Tätigkeiten, die ein hohes Maß an Spezialwissen erfordern und einen Auslandsbezug aufweisen:

• Fremdwährungsfinanzierungen, Lieferantenkredite, Forfaitierungen (FW)
• geförderte Export-/Direktinvestitionsfinanzierungen, Wechselgeschäft (EX)

Jene MitarbeiterInnen, die diese Tätigkeiten ausführen, sollen zu einer eigenen Organisationeinheit gebündelt werden, da sie sowohl fachlich als auch technisch in anderen Gebieten unterwegs sind, als ihre unmittelbaren KollegInnen.

Die Herausforderungen sind vielschichtig:
 

• Aufteilung der Aufgaben auf wenige Köpfe und ca. 6,5 VZÄs (Vollzeitäquivalente)
• Bisher kein fachlicher Austausch zwischen EX und FW
• Fachliche Leaderin in EX kurz vor Pensionierung, mangelnder Wissenstransfer und dadurch große Unsicherheit unter den verbleibenden KollegInnen
• große Angst vor Fehlern, hohes Arbeitspensum
• Nachbesetzungen der freiwerdenden Positionen durch Fachpersonal nicht möglich
• schwierige Historie (langjähriger Konflikt in EX, dadurch Silodenken; hohe Mitarbeiterfluktuation in FW)

Das neue Team soll in Bezug auf Aufgaben und Teamgeist etabliert und stabilisiert werden. Die Aufgaben sollen trotz Know-how Abgang und Kapazitätsengpässen zeitgerecht erledigt werden, um das Team auch bei internen Schnittstellen positiv zu positionieren.

Maßnahmen und Vorgehensweise

Durch 4-Augen-Gespräche, wöchentliche Teambesprechungen, gemeinsame Mittagessen und After-works habe ich die KollegInnen kennen gelernt und ihnen Raum für fachliche, organisatorische und persönliche Themen gegeben.

Um die Ängste des Know-how Verlustes zu überwinden und eine Kultur des Learning by Doings zu implementieren, habe ich operativ viel mitgearbeitet. Somit wurde sichtbar, dass die Themen erlernbar sind, außerdem wurden so Kapazitätsengpässe vorübergehend aufgefangen. Die Schließung offener Wissenslücken wurde unter Einbindung der Schnittstellen erreicht, die den KollegInnen darüber hinaus Zusammenhänge aufzeigen konnten. Gemeinsam mit den Teammitgliedern wurde außerdem für jede/n erforderliches Basiswissen definiert und die gegenseitigen Einschulungen organisiert.

Die  MitarbeiterInnen waren in die Analyse von Prozessen, Arbeitsschritten und Arbeitsweisen stets eingebunden, durch iteratives Hinterfragen konnten so administrative Hürden aufgebrochen werden.

Als Vorreiterin im Bereich habe ich Home Office implementiert, was zu diesem Zeitpunkt im Haus noch absolut unüblich und weitgehend nicht akzeptiert war. Auch dadurch konnte der Weg in Richtung Vertrauenskultur beschritten werden.

Durch offene Kommunikation von Erwartungen und Zielsetzungen konnte letzten Endes auch der Teamkonflikt in EX gelöst werden, da ein Teammitglied sich hausintern verändert hat. Die offenen Positionen konnten ebenfalls nachbesetzt werden, die neuen Teammitglieder wurden auch in die Prozessanalyse von Beginn an eingebunden.

Ergebnisse und Erfolge
 

• Organisation geordnet und stabilisiert
• Prozesse gestrafft und beschleunigt
• Schnittstellen geklärt zu vor- und nachgelagerten Organisationseinheiten
• (kontinuierlichen) Wissenstransfer etabliert
• Teamkonflikt gelöst
   

Dauer: 10 Monate

Ausgangssituation, Herausforderungen und Zielsetzungen

Die Organisationseinheit mit ca. 20 MitarbeiterInnen ist in der Ausfertigung und Prüfung von Dokumenten für international aktive Kunden tätig. Viel Kundenkontakt und Spezialwissen sind dafür erforderlich.

Seit mehreren Monaten können die Aufträge nicht mehr fristgerecht abgearbeitet werden, es kommt immer wieder zu Belastungsspitzen. Kunden warten mehrere Wochen auf ihr „Produkt“, das im Schnitt in 2-3 Tagen fertig sein sollte. Rückfragen, Warteschleifen von nicht bearbeitungsreifen Aufträgen etc. haben zu einem Verlust des Gesamtüberblicks geführt. Die Situation ist psychisch und physisch für die MitarbeiterInnen belastend, einige sind bereits krankheitsbedingt ausgefallen. Parallel dazu soll ein technisch neues Abwicklungssystem (Projekt) eingeführt werden, das zusätzliche Ressourcen aus dem Team bindet und das jede/r MitarbeiterIn vor GoLive testen soll. Ähnlich wie im Projekt 1 sind die verschiedenen Aufgaben auch in diesem Team jeweils auf einige wenige Köpfe verteilt, daher ist auch hier (langfristig) Wissenstransfer unumgänglich.

Die kurzfristige Zielsetzung besteht aber klar in der Abarbeitung der Auftragsrückstände und Stabilisierung der Auftragsstände. Ursachenanalyse, Definition von Maßnahmen zur langfristigen Stabilisierung sind erst in einem zweiten Schritt relevant und letzten Endes ein weiteres längerfristiges Projekt.

Maßnahmen und Vorgehensweise

Umsetzung von Sofortmaßnahmen:

• Strukturierung der Aufträge nach Dringlichkeit, Art und Komplexität sowie Bearbeitungsreife
• Zuteilung der Aufträge nach Know-how der MitarbeiterInnen
• tägliche Erhebung des Auftragsstandes
• Bündelung administrativer Tätigkeiten auf einige wenige Personen (zB. Bearbeitung des Abteilungspostkorbes, Bildung eines internen Assistenzteams)
• vorübergehend keine Ressourcenzuteilung aus dem Tagesgeschäft für das Projekt
• Effizienzsteigerung der telefonischen Erreichbarkeit zu Spitzenzeiten (1st-level-support durch Marktmitarbeiter; 2nd-level durch Fachabteilung)
• Vereinheitlichung der Kommunikation mit Kunden (Wording vereinbart) und internen Stakeholdern
   

Vorbereitung Analyse und Anpassung der Prozesse:

• Analyse der internen Abläufe nach Risiko und Zeitaufwand
• Sofortige Streichung von Arbeitsschritten mit geringem Risiko und hohem Zeitaufwand (zB. Umstellung von individualisierter brieflicher Korrespondenz mit dem Kunden auf standardisiertes EMail)
   

Ergebnisse und Erfolge
 

• Quick Wins zur organisatorischen und emotionalen Stabilisierung erzielt
• Visualisierung der Schaffbarkeit durch Portionierung der Arbeitsschritte
• Auftragsrückstände abgearbeitet, Ressourcen für Projekt freigespielt
• Etablierung effizienter Kommunikation
• Vorbereitung auf eine umfangreiche Analyse und Änderung der abteilungsinternen Prozesse und Arbeitsweisen für Folgeprojekt
   

Dauer: ca. 6 Wochen

Ausgangssituation

Rechnungslegungsvorschrift mit weitreichenden Auswirkungen auf Produktgestaltung, Risikomanagement und -steuerung, Bewertung von Finanzinstrumenten, Accounting und Meldewesen; Herausforderung für die Datengenerierung, -nutzung und Datenkonsistenz, Entwicklung neuer Risikomethodik und Richtlinien; ganzheitliches Verständnis der zugrundeliegenden Geschäftsprozess notwendig, verschränkte Banksteuerung gefordert; Implementierung neuer IT-Programme und Einbinden in bestehende und neue Bankkernsysteme und Datenbanken

Maßnahmen
 

• Fachliche Grunddefinition der Anforderungen an IT und Softwarehersteller
• Software-Auswahlprozess
• Klärung und Lösung fachlicher Themen
• Koordination der notwendigen Anpassungen an der fachlich-technischen Schnittstelle
• Entwicklung und Implementierung einer Geschäftsfalllogik (business-case) und Begleitung der technischen Umsetzung
• Koordination und Mitwirkung beim Erstellen der notwendigen Fachdokumentationen (Handbücher) und Pflichtenhefte – Sicherstellen der Konsistenz und Vollständigkeit der fachlichen Umsetzung
• Koordination der Anforderungen an den Anbieter/Betreiber der Bankkernsysteme und die Softwarelieferanten
• Koordination der verschiedenen Fachbereiche und beigezogenen Beratern
• Reporting an Programmsponsoren
• Sicherstellen der Konsistenz der Umsetzung in den verschiedenen Fachbereichen
• Gewährleisten der Kooperation zwischen Fachbereichen, Konzernbeteiligungen, IT und Sektorpartnern
• Aufbau des notwendigen Know-how und Verankerung in der bestehenden Organisation
• Qualitätssicherung der fachlichen und technischen Umsetzung
• Koordination der notwendigen Softwaretests und Rückmeldungen an die Softwarelieferanten
• Aufbereitung von Informationen, Organisation und Durchführung von Schulungen
• Sicherstellen der ordnungsgemäßen, vollständigen und konsistenten Dokumentation samt Veröffentlichung
• Austausch mit Aufsichtsbehörden und Wirtschaftsprüfern
   

Ergebnis

Die notwendigen Voraussetzungen sind fachlich, technisch und organisatorisch geschaffen und die Bilanzierung fachlich und technisch nach IFRS9 gewährleistet.

Fachliche Dokumentationen liegen konsistent und vollständig vor. Datenverfügbarkeit und Datenkonsistenz ist gewährleistet, die für die korrekte Anwendung des IFRS9 notwendige Geschäftsfalllogik ist implementiert.

Mitarbeiter sind entsprechend Anforderungen informiert und ausgebildet, das Bewusstsein der erhöhten bereichsübergreifenden Koordinationserfordernisse ist verankert.

Die Bilanzierung und aufsichtsrechtliche Meldungen werden standardkonform durchgeführt.

Dauer: ca. 30 Monate (Umfang Bank gesamt 10.000+ PT)

Appetizer

Durch den neuen Rechnungslegungsstandard IFRS9 kommt es zu maßgeblichen Veränderungen im Bankkerngeschäft und der IT. Die Veränderungen haben große Auswirkungen auf Teile der Banksteuerung.

Die neuen Anforderungen müssen in der Organisation und den Prozessen verankert werden: Neue Verantwortungen sind zu definieren und zu schaffen, Prozesse müssen erstellt, erweitert oder angepasst werden.

Ausgangssituation

Rechnungslegungsvorschrift mit großen Auswirkungen auf Produktgestaltung, Risikomanagement, Abwicklung (Gestion) und IT; neue Herausforderung für verschränkte Banksteuerung; wesentlich erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen Geschäftsbereichen; umfangreicher und aufwendiger monatlicher/quartalsweiser Erstellungsprozess; fortlaufender Anpassungs- und Fortentwicklungsbedarf; neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten entstehen

Maßnahmen
 

• Erfassen notwendiger Aufgabenpakete (120+) und jeweiligen Verantwortlichkeiten

• Ermitteln notwendiger Rollen und Funktions-/Entscheidungsträger

• Erstellen der Rollenbeschreibungen (Aufgaben, Verantwortungen, Kompetenzen, Pouvoirs, Voraussetzungen)

• Zuordnung der Rollen zu bestehenden Organisationseinheiten bzw. Schaffung neuer Funktionen

• Erstellen einer Gesamtprozess-Roadmap mit Definition eines Gesamtprozess–verantwortlichen

• Neugestaltung und Adaptierung bestehender Prozesse bzw. Ergänzung um neue Prozesse (gesamt 25+ Prozesse)

• Verankern Compliance/Internes Kontrollsystem

• Sicherstellen der Konsistenz und Vollständigkeit des Gesamtprozesses mit den jeweiligen Teilprozessen

• Dokumentation (ARIS, Gremialgovernance, Dienstanweisungen, Handbücher)

• Laufende Abstimmung mit Wirtschaftsprüfer und Corporate Governance

• Beschlussfassung durch Vorstand

• Ablauf:
  Vorbereitungsphase 1 Monat
  Durchführung Workshops mit betroffenen Einheiten inkl. Erstellen Rollenbeschreibungen, Dokumentation und Prozesse 3 Monate
  Iterationen in Workshops 6 Wochen
  Fertigstellen, Beschlussfassung, Ausrollen (inkl. Schulungen) 1 Monat 
   

Ergebnis

Aufbau- und ablauforganisatorische Anforderungen sind implementiert, verankert und dokumentiert. Eine Governance ist installiert, um einerseits den Regelbetrieb zu gewährleisten als auch die notwendigen Maßnahmen und Adaptierungen nach Änderungen im Regelwerk bzw. den Vorgaben seitens Wirtschaftsprüfern und Aufsicht sicherzustellen.

Dauer: 6 Monate

Appetizer

Aufsichtsrechtliche Vorgaben hinsichtlich Auslagerung von Tätigkeiten und Verantwortungen sind umzusetzen. Outsourcingvorhaben sind auf ihren Risikogehalt und die Eintrittswahrscheinlichkeit zu prüfen, abzuwägen und zu dokumentieren. Eine grundlegende Outsourcingstrategie ist zu erstellen.

Ausgangssituation

Im Verbund werden Tätigkeiten an andere Konzernteile oder dritte Dienstleister ausgelagert. Beweggründe dafür sind einerseits Kostenüberlegungen (Skalierung, Spezialisierung, Ressourcensteuerung) als auch technische und administrative/fachliche Anforderungen. Die Erwartung der Aufsichtsbehörden und des Managements sind dabei, in der Bank einerseits das Know-how nicht zu verlieren und anderseits die durch die Auslagerung entstehenden Risiken messen und steuern zu können.

Maßnahmen
 

• Installieren eines Kernteams

• Riskassessment (Erfassen der möglichen Risiken, Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkungsgrad) mit Gewichtung

• Überführen in ein Ampelsystem (rot, gelb, grün)

• Festlegen eines Outsourcinggremiums samt Governance

• Dokumentation

• Beschlussfassung und Abstimmung mit Verbund
   

Ergebnis

Ablauf- und aufbauorganisatorisch klare Vorgehensweise:

Outsourcing-Vorhaben werden auf den Risikogehalt und ihre Auswirkungen analysiert, eingeordnet und dokumentiert. Empfehlungen an das Management zur Beschlussfassung aus Risikosicht werden erstellt. Eine aufsichtskonforme Dokumentation liegt vor.

Dauer: 1 Monat

Appetizer

Eine große regionale Bank wickelt Förderkredite treuhändisch ab; das Geschäftsvolumen ist hoch, das Ertragspotential aber gering, das Risiko bei verzögerter oder qualitativ unzureichender Leistung ist demgegenüber hoch, ebenso ein gegebenenfalls drohender Imageschaden. Die Abwicklung erfolgt umständlich, mit hohem manuellem Aufwand und vielen Prozessschleifen. Die jeweiligen Teilprozesse sind dokumentiert und besitzen jeweils einen Process-Owner, und damit keinen Gesamtverantwortlichen sondern „Reihen-Verantwortliche“.

Ausgangssituation

Bank wickelt treuhändisch geförderte Exportkredite einerseits für die OeKB und anderseits für regionale Banken ab; aufwendiger Prozess mit einer Vielzahl externer und interner Schnittstellen; intern viele Prozessschleifen und Systembrüche dadurch hohe Ineffizienz; hoher manueller Bearbeitungs-aufwand, aufwendige Qualitätssicherung; bankintern 20+ Organisationseinheiten zu berücksichtigen

Maßnahmen
 

• Kernteam definieren (hauptverantwortliche Mitarbeiter);

• technisch vorhandene Möglichkeiten zur Unterstützung klären (bestehende technische Schnittstelle kann mit einfachem Workaround genutzt werden);

• fachliche Alternativen abklären (andere rechtliche Einordnung ermöglicht wesentlich vereinfachte Behandlung);

• Abstimmungsworkshops mit involvierten Abteilungen;

• Zusammenführen der vorhandenen Teilprozesse in eine Gesamtsicht – Gesamtprozess;

• Analyse notwendiger Prozessschritte/-aufgaben;

• Clustern und Neuordnen der Aufgaben;

• Erstellen eines Soll-Gesamtprozesses;

• Abstimmung mit den handelnden Einheiten;

• Abstimmen mit weiteren Stakeholdern hinsichtlich Recht, Risikomanagement, Bilanzierung, Meldewesen, Compliance, IKS
   

Ergebnis

End-to-end-Sicht des Prozesses; Reduktion der involvierten Organisationseinheiten um rund 40% (von ursprünglich 7 auf 4 OEn), damit Reduktion der internen Schnittstellen und Vermeiden von Prozessschleifen; Beschleunigung Durchlaufzeit und Reduktion Bearbeitungsaufwand um mehr als 50%; Erhöhen Bearbeitungsqualität durch Clusterung der Aufgaben und Verankern der Verantwortung bei einer „Lead-Fachabteilung“, vollständige Prozessdokumentation mit fachlichen Einschätzungen und Stellungnahmen (relevant für Bankenaufsicht und Wirtschaftsprüfer)

Dauer: 5 Monate

Appetizer

Ein spezialisierter, erfolgreicher Metallverarbeiter kommt nach Expansion und Neubau durch das Wachstum, Qualitätsprobleme und Abhängigkeit von einem Hauptkunden in wirtschaftliche Probleme. Durch nicht fristenkonforme Finanzierung und einen Liquiditätswettlauf der finanzierenden Banken verschärft sich auch die Liquiditätssituation. Der Unternehmer arbeitet rund um die Uhr, weiß aber nicht, wie die Situation wieder stabilisiert werden kann und steht beruflich wie auch privat mit dem Rücken zur Wand.

Ausgangssituation

KMU in der Metallverarbeitenden Industrie, Zulieferbetrieb, hohe Abhängigkeit von Hauptkunden, Ertragsprobleme nach Expansion, Ertragslage angespannt durch Probleme bei neuerworbenen Maschinen und Qualitätsproblemen, Liquidität daneben noch belastet durch nicht fristenkonforme Finanzierungsstruktur und mehrere Bankverbindungen (Jonglieren), organisatorische und prozessuale Mängel; unzureichendes Lagermanagement/Einkauf

Maßnahmen
 

• Stabilisieren der Finanzlage durch Umschichtung/Konzentration Kontolinien, Nutzen von Aval- statt Barkrediten, dadurch Möglichkeit der Skontonutzung, fristenadäquate Neuordnung der Investitionsfinanzierungen, Nutzen von Fördermöglichkeiten (Behaftung, Zuschüsse)

• Prozessbereinigung, organisatorische Anpassungen (Rollen-/Verantwortlichkeiten beschrieben und geklärt, direkte Einbindung Buchhalterin), Einführen Kostenstellenrechnung, Controllinginstrumente, Vor-/Nachkalkulation), verbesserte Angebotskalkulation und -legung; Installieren Lagerwirtschaft/Einkaufsmanagement

• zielgerichtetes CRM durch Unternehmer, Unternehmer kümmert sich aktiv um Neukundengewinnung (reduzierte Abhängigkeit/Klumpenrisiko) und Kooperationspartner (Cluster), Unterstützung durch Rechtsanwalt bei Gewährleistungsproblemen
   

Ergebnis

Finanz- und Ertragslage stabilisiert, Verantwortungsbereiche werden gelebt, aktives Controlling, Organisation und Prozesse geordnet; hohe Zufriedenheit und Motivation im Team und Management; mittelfristig starkes Unternehmenswachstum und weitere Expansion

Dauer: 3 Monate